Verksamhetsåret börjar lida mot sitt slut och det är dags att summera vilket värde organisationen skapat för sina medlemmar samt planera för kommande år. Men hur kan vi egentligen säkerställa att vi lever upp till de förväntningar som finns på oss, att vi lägger pengarna på rätt saker och att vi får ut den fulla potentialen i våra medarbetare? Det känns som att vi är på väg i rätt riktning, men oron ligger där i bakhuvudet och distansen mot målgruppen samt medlemmarna känns påtaglig. Den demokratiska ångesten växer…
En av de stora förmånerna med att jobba med ideella organisationer är att de är enormt värderingsstyrda och lockar till sig medarbetare som brinner för sina frågor. Detta skapar i sin tur ett svårmatchat engagemang och en vilja att faktiskt skapa värde - på riktigt. Det är inte som vilket jobb som helst.
Ideella organisationer vilar ofta på ett demokratiskt fundament, där medlemmarna i form av ett årsmöte väljer en styrelse som i sin tur ska sätta ut riktningen och vara kravställare på en tjänstemannaorganisation, som operationaliserar de frågor som organisationen vill driva. Det går på så sätt att dra en parallell till samspelet mellan riksdag, regering och en myndighet. Var och en av dessa grenar har sin väldefinierade roll att spela och myndigheten är politikens operativa arm.
En grundutmaning vi observerar inom ideell sektor är att organisationerna ofta har en inbyggd dynamik mellan den nationella och den lokala nivån. Kanske finns ett nationellt förbund som driver en viss typ av frågeställningar, medan den regionala eller lokala nivån driver andra. För att återigen dra en parallell till offentlig sektor så skulle denna dynamik kunna motsvaras av samspelet mellan regering, landsting och kommuner - där principen om det kommunala självbestämmandet kan ha sin motsvarighet i den lokala ideella föreningens rätt att få staka ut sin egen riktning. Med en tydlig ansvarsfördelning mellan olika nivåer kan det naturligtvis ge ett effektivt nyttjande av resurser på samtliga nivåer. Problemet uppstår när detta blir otydligt.
Beroende på struktur och grad av professionalisering upplever naturligtvis alla organisationer inte samma utmaningar. Med det sagt ser vi ofta att det inom ideell sektor finns ett behov av att tydligare definiera den strategiska riktningen och hur den förhåller sig till olika nivåer. Det är vanligt att det finns en nationell strategi som inte är nedbruten på regional nivå, med en otydlighet kring syfte och riktning som följd. En uppsjö av styrdokument i form av stadgar, nationella prioriteringar, beslut från nationella årsstämman, ansvarsfördelning mellan styrelse och kansli etc., som resulterar i en otydlig ansvars- och mandatfördelning, vilket ofta gör att tjänstemannaorganisationen trevar sig fram i sina aktiviteter.
Målet för samtliga demokratiska organisationer borde vara att få ut maximal effekt av sina aktiviteter och för sina målgrupper. För att det ska kunna ske behövs en tydlighet kring riktning, prioriterade områden och aktiviteter för att nå dit samt en överenskommen ansvarsfördelning. Och en etablerad prioriteringsordning mellan olika intressenters och målgruppers behov.
Vi ser några nyckelfaktorer för att skingra dimman:
· En intressent- och målgruppsanalys brukar vara klargörande. Det förtydligar för vilka vi faktiskt finns till och var våra prioriteringar bör finnas. Detta underlättar i balansen mellan nationella prioriteringar och lokala önskemål.
· Enkla strategier och färre styrdokument. Många organisationer, även utanför ideell sektor, tar fram så många och långa strategidokument att de i sig är förvirrande. Vilka är våra fundament som alltid finns där och vad är kartan som leder oss i rätt riktning? Formulera era tre viktigaste fokusområden och överlämna detaljbeskrivningarna åt de delar av organisationen som ska genomföra strategin.
· En agil styrning tydliggör och engagerar hela verksamheten. Genom att låta varje nivå av verksamheten, från styrelse till individuella medarbetare, bryta ned de övergripande prioriteringarna till egna mål och nyckelresultat frigör ni potentialen i medarbetare och förtroendevalda. Följ upp och sätt nya mål med högre frekvens än en gång per år. Det ökar sannolikheten att ni styr åt rätt håll och ger en anledning att utmana er själva – kontinuerligt.
· Ett tydliggörande av ansvars- och mandatfördelning mellan styrelse och tjänstemannaorganisation, på alla potentiella nivåer inom organisationen, minskar osäkerheten och ökar engagemanget.
Vi hoppas att detta kan inspirera och vara en hjälp på vägen för att fortsätta skapa värde ända ut i fingerspetsarna i era organisationer! Och vill ni ha en samtalspartner som också brinner för att skapa samhällsvärde är det bara att höra av er.
Teddy Bornestad och Ofelia Daun
