Det är en kall vinterdag. Jag halkar mig fram på isiga vägar i Solna. Jag ska träffa Oscar Edholm, CDO (Chief Digital Officer) och CIO på Ramirent. Vi ska diskutera innovation och närmare bestämt CIO/CDO:s roll för att utveckla ett företags innovationsförmåga.
Oscar kom just hem från Slush, ett finskt start-upevent med 17 500 deltagare med syftet ”To help the next generation of great, world-conquering companies forward”. Detta är första indikationen på att Oscar inte tillhör den gamla skolans CXO:s.
Känner ni någon press att innovera?
–Nja, när det är högkonjuktur och företag går bra är det ofta inte så stor press att innovera tyvärr.
Allteftersom samtalet utvecklar sig visar det sig att de gör ganska mycket. Oscar har stora tankar och är villig att utmana organisationen. Kanske var det därför han blev anställd. Vi börjar diskussionen kring varför det är så svårt att få till innovation i etablerade bolag.
Barriärer mot innovation
Du har redan haft en lång karriär och har bland annat drivit digitaliseringen på Aftonbladet, Retail and Brands (RNB) och Nordic Choice. Vilka är de största barriärerna mot innovation som du stött på?
–Det saknas ofta strukturer och processer för att facilitera innovation. Den innovation som ändå sker är ad hoc och huruvida den stödjer den övergripande strategin är ofta oklar. Ofta saknas koordinering och hjulet uppfinns flera gånger om.
–Samtidigt finns det ofta också strukturer som försvårar för intraprenörskap. Ett exempel är projektkontor (PMO) som generellt har en tendens att skapa byråkrati. Affärsplaner, projektbeskrivningar, business case och statusrapporter. Detta tar tid från värdeskapande aktiviteter. Ett annat problem jag har upplevt med projektkontor är att de ofta styrs på fel sätt. Många gånger tilldelas de budget baserat på hur många projekt de driver snarare än på vilken effekt de skapar. Detta resulterar i att många projektet startas upp parallellt som de alla ska koordineras och inte sällan nyttjar samma resurser.
–Ett annat vanligt problem är att man istället för att fokusera på att skapa kundvärde fokuserar på förutsättningsskapande utveckling. Man startar ett tvåårigt projekt och sätter förutsättningarna. Problemet är att omvärlden då har förändrats och nya förutsättningar ”måste” sättas på plats innan man kan börja skapa kundvärde.
Att förstå kundens verkliga behov är en förutsättning för att kunna utveckla bra lösningar, många företag pratar om kundfokus men det är svårt att realisera, har du några exempel på detta?
–Man tittar ofta mycket på sina konkurrenter. Det är inget fel med det, men att basera sina beslut i för stor utsträckning på vad konkurrenterna gör är farligt. Startar de en e-handel så ska vi också göra det. Detta innebär att man alltid kommer ligga ett steg efter. Kanske är det dessutom så att konkurrenterna sneglade på andra konkurrenter eller utvecklade nya erbjudanden på magkänsla. En blind leder en blind...
–Ett annat exempel när vi körde lite snett var när vi, hos ett tidigare bolag, trodde att bristen på idéer var det största problemet. Vi skapade då en tävling där personen med den bästa idén fick en Iphone. Vi fick in 800 idéer! Det tog otroligt lång tid att sortera och utvärdera dessa vilket vi inte planerat för. Vi kunde inte visa för deltagarna att det hände något med idéerna. Det kan vara farligt att öppna dammluckorna. Engagemanget kan skadas om man inte ser att någonting händer.
Skapa förutsättningar för innovation
Etablerade företag startade en gång i tiden med en innovativ idé, något som gjorde dem unika på marknaden. Därefter har de optimerat produktion, distribution och sälj mm. och satt processer och regelverk. Ofta går innovationskraften förlorad. Vad är dina tankar kring hur man i ett etablerat företag kan återskapa en innovationskraft?
–Den stora frågan för mig, som sitter på koncernnivå, är vad vi ska bidra med på gruppnivå för att främja innovationskraften i företaget. Vi behöver arbeta med innovation. Det betyder dock inte att all innovation ska ske centralt.
–Jag ser "group", den centralt stöttande funktion, lite som på Apples roll i Iphonen: En stabil plattform som tredjepartsaktörer kan bygga sina lösningar (appar) på. Man garanterar en fungerande plattform som går att skala upp i storlek och dessutom en lokalt utvecklad tjänst som vi lätt kan distribuera till andra delar i koncernen, samtidigt som aktörerna måste förhålla sig till vissa regler för att allt ska fungera. På detta sätt får vi lösningar som stöttar lokala behov, byggda på ett strukturerat och metodiskt sätt.
–Engagemanget måste komma från de som äger affären och det innebär att innovationen ska drivas utifrån respektive affärsenhet eller land och deras kunders behov. De får organisera sig som de vill så länge de visar resultat.
Hur tacklar ni problemet med avsaknad av process för innovation?
– Vi testar just nu Futurices metodik Lean Service Creation som i mångt och mycket bygger på Lean Startup och Design Thinking. Vi vill hitta en strukturerad metodik att använda vid digital innovation. Vi försöker skapa ett starkt kundfokus vilket den nya metodiken främjar. Det handlar om att döda vad folk tycker eller vad konkurrenter gör och istället fokusera på lösningar utifrån verklig data och vilka behov eller problem som kunden faktiskt har. På så vis kan man undvika att en blind leder en blind. Den som är bäst på att förstå kunden och sen kan leverera den bästa lösningen vinner på marknaden.
Kundens behov eller problem mappas sedan mot hur komplext det är att lösa. "Sweet spot" ligger där man kan lösa ett stort problem med en liten insats.
Oscar visar sen hur de arbetat med kundinsikter och snabba iterationer. Han loggar in på sin laptop och går in på Facebook.
Använder ni Facebook for work?
–Ja, det är ännu en grej som vi testar just nu. Det har spridit sig väldigt bra. I de initiala faserna har vi arbetat med pappersprototyper och nu har vi precis tagit fram digitala mockups och appar, utan fungerande backend. Det gör att vi snabbt kan testa kundupplevelsen innan vi lägger stora resurser på att bygga den bakomliggande tekniken. Oscar visualiserar detta med en bild:
Att få en organisation att börja arbeta på nya sätt är aldrig enkelt. Har du några knep för att få organisationen att följa den nya metodiken?
–Jag vill skapa en pull-effekt så att länderna vill arbeta efter metodiken. Vi har valt en enkel, rolig och effektiv metodik som fungerar. Det är en förutsättning. Ett annat knep är att bygga in ekonomiska incitament, t.ex. att vi centralt sponsrar projektet med 50 % om man följer metodiken.
Du nämnde tidigare att traditionell projektstyrning riskerar att hämma innovation. Hur tror du man kan arbeta för att undvika detta?
–Jag tror på att driva färre projekt och mer fokuserat snarare än att driva många projekt parallellt. Ju snabbare ett projekt är klart, desto snabbare kan man börja realisera projektnyttorna. Sen kan man påbörja nästa projekt. Troligen kommer alla projekt att bli snabbare än om man körde dem parallellt ändå.
Hur man mäter innovation är lite av en nyckelfråga. Amazon t.ex. har decentraliserat ansvaret för innovation till samtliga grupper och mäter grupperna bland annat på hur många experiment de genomför. Detta sätter ett fokus på ständigt lärande och innovation. Hur ser du på att mäta innovation?
–Man bör inte mäta innovation på ett klassiskt sätt t.ex. med ROI eller med stora business case. Ett exempel är att mäta antal iterationer med kunder. Efter ca sju iterationer, för en digital lösning, så börjar lärdomarna vara ”mättade”. Mäter vi på lönsamhet i initiala faser kommer det inte bli någon radikal innovation. I bästa fall blir den inkrementell.
Finns det något ytterligare som behövs för att främja innovation?
–För att verkligen lyckas krävs eldsjälar. När jag var CIO på Nordic Choice Hotels parade vi ihop en affärsorienterad eldsjäl med en strukturerad konsult och en fullstack-utvecklare (programmerare som behärskar alla de komponenter som ingår i en modern app). Det blev magi! De experimenterade och testade billigt och snabbt. Helt plötsligt poppade det upp appar och lösningar som folk inte klarade sig utan. Ett exempel är när Amazons AI-enhet Alexa dök upp på marknaden. Då beställde vi snabbt två enheter, hackade dem och kopplade upp dem mot ett taxi-API. Helt plötsligt kunde man via rösten beställa taxi från hotellrummet. En nyckel till denna produktivitet var att vi gett gruppen fria händer och autonomitet.
Förändringstrycket har ju ökat väsentligt och ser inte ut att mattas av. Många startups med ny teknik, slimmade organisationer och backade av riskkapital förändrar bransch efter bransch. Hur förbereder man sig för det?
–Alla företag borde försöka ”disrupta” sin egen affär. Annars kommer någon annan att göra det. Ibland fastnar man i sina befintliga lösningar och sanningar: retailers som optimerar sina butiker, sina butikslager och personalplanering osv. Helt plötsligt kommer Zalando, helt utan butiker, kan erbjuda helt andra priser och sedan köra hem varorna direkt till dörren. Och det visar sig att kunderna var nöjda med det också. De behövde inte klämma och känna på varorna i en fysisk butik.
Har du några exempel på initiativ för att hantera detta?
–På Choice körde vi t.ex. War games i ledningen. Några fick representera AirBnb, någon Hotels.com och några en stor hotellkonkurrent. Detta fick oss att sätta oss in i konkurrenternas produkt och perspektiv. Alla fick sen i uppgift att utmana Choices svagheter och vad man då skulle göra med sina förutsättningar som konkurrent. Vi kunde på detta sätt identifiera svaga punkter i vår egen affärsmodell. Ur detta föll många bra idéer och många risker kunde undvikas. Jag tror det är otroligt viktigt att ständigt utmana sig själv och sin affär.
Vi avrundar diskussionen här. En timme blev två timmar. Inkrementell förändring har blivit disruptiv förändring. Gatan utanför Ramirents kontor har inte förändrats och jag halkar därifrån.
Läs mer om innovation
