Hållbar bemanningsstrategi – en styrelsefråga!

En klok kollega, Johan Waller, sa för ett tag sedan ”Bemanningsstrategi, det är ju så viktigt att det måste vara en styrelsefråga!”. Jag skruvade lite på mig och tänkte att det kanske var  att ta i lite väl mycket, men ju mer jag tänker på det så kommer jag fram till att det nog är så det borde vara.  

Hur ser det ut i er organisation? Är bemanningsstrategi en styrelsefråga hos er?Jag tror att det är rätt få styrelser som har detta på sitt bord. Faktum är att jag under de senaste 20 åren som konsult inom resursplaneringsfrågor är mer van att se planeringsfunktionen nere i källaren (bokstavligt talat), om det överhuvudtagetfinns en planeringsfunktion. Samtidigt säger ledningar ofta att ”Personalen, det är vår viktigaste resurs.” Ord och handling hänger inte riktigt ihop.  

Varför borde då bolagstyrelsen prata mer bemanningsstrategi? Låt oss ta Retail/Dagligvaruhandeln som exempel, en i sig personalintensiv bransch.  

• Bemanningsstrategin sätter kundservicenivån  

Kundservicenivån sätts när planen för arbetspassen skapas. Planeringen styr därmed över fördelningen av hela personalkostnaden vilket i sin tur påverkar förutsättningarna att skapa nöjda kunder – dvs. att varorna är på hyllan och medarbetarna är på plats när kunderna är där. 

• Personalen är största kostnadsposten 

  Personalkostnaden är en av de största kostnadsposterna för att driva verksamheten. (Enligt Svenska Handel är personalkostnaden 11,2 % i förhållande till nettoomsättningen för stora butiker, men avsevärt högre i förhållande till driftskostnaden. Driftskostnaden blir en än mer relevant jämförelse när inte kostnaden för varorna inkluderas).
•  

• Bemanningen påverkar nöjd kund och nöjd medarbetare 

  Nöjd kund kommer till stor del genom nöjd medarbetare. Retail i Sverige har en fundamental utmaning med nöjd medarbetare, i och med att alldeles för få kan ”leva” på sin lön. Följden blir hög personalomsättning. ”Leva på sin lön” är en direkt funktion av kontraktsmixen som helt och hållet avgörs av planeringsfunktionen. 
   

• Bemanningsstrategin påverkar personalomsättningen 

  Personalomsättning är förödande kostsamt både i kronor och i kvalitet. Gör en ärlig kalkyl på alla direkta och indirekta kostnader för att rekrytera och utbilda en ny medarbetare – för att inte tala om produktivitets- och kompetenstappet som följer av ersättningsrekrytering.
•   

Mot denna bakgrund kan man fråga sig hur det kan komma sig att man ”tillåter sig” att ha hög personalomsättning. Det är inte ovanligt med upp till 30 % personalomsättning i vissa kontraktssegment. Det ”värsta” jag hört var på en global svensk retailer som hade över 100 % personalomsättning inom ett visst område. Det är knappt så att man tror det!   

Retailbranschen fick stå som exempel, men jag tror att många andra personalintensiva branscher, så som vård och omsorg, bevakning, kollektivtrafik, hotell, polis, etc. har precis samma utmaningar och möjligheter.  

Så om du har läst, skruvat på dig och tänkt att det var kanske att ta i lite väl mycket genom att hävda att bemanningsstrategi är en styrelsefråga. Tänk igen! Det gjorde jag. Planering påverkar större delen av driftsbudgeten, sätter förutsättningarna för nöjd kund, påverkar medarbetarnas frukosttider och deras trivsel på jobbet vilket i sin tur påverkar personalomsättningen…   

Kärnfrågan är egentligen: ”Vilken typ av arbetsgivare vill vi vara?” Svaret bör genomsyra hela verksamheten och styrs till stor del av verksamhetens bemanningsstrategi – en fråga värdig styrelsens bord!