Att kommunikation och utbildning är viktiga delar i förändringsledning känner de flesta till. Men i mer komplexa förändringsprojekt utgör de endast en liten del av den stora insatsen som krävs för att lyckas med förändringen fullt ut. En framgångsfaktor i dessa fall är att skapa ägarskap i organisationen genom att involvera medarbetare i förändringsnätverk, arbeta målgruppsanpassat och att ta hänsyn till befintliga strukturer som finns för att skapa långsiktighet.
I denna artikel delar Victoria Done, Nadia Chakir och Tanima Szilassy med sig av sina erfarenheter och tips utifrån flera års erfarenhet av förändringsledning.
Förändringsnätverk för att nå ut i organisationen
För att lyckas med en förändring fullt ut behöver projektteamet tidigt involvera organisationen och medarbetarna för att möjliggöra ägarskap – individer som känner ägarskap tar ansvar för både nutid och framtid. Det handlar nödvändigtvis inte om att etablera ägarskap för den specifika förändringen i sig, utan snarare om att känna ägarskap för områden kopplade till projektet t.ex. organisationens kundlöfte, processutveckling och medarbetare. Det verkliga ägarskapet finns hos individer som känner ett stort ansvar och engagemang för att bidra till ett framgångsrikt, effektivt och långsiktigt hållbart arbetssätt i verksamheten. Det är också dessa individer eller grupperingar som behöver involveras i ett tidigt skede för att verkligen förstå förändringens effekter, risker, drivkrafter och skapa genomförandekraft.
En förutsättning för att nå ut i organisationen är att etablera förändringsnätverk av individer och roller, som kan och vill ta ägarskap för att driva förändringen framåt, och involvera dem under projektets gång. De blir en förlängning av projektteamet som kommer närmare verksamheten och de förväntningar som finns. Detta är också ett sätt att fånga upp feedback från olika delar av organisationen, så som signaler om bristande kunskap, behov av beslut, förankring och förtydliganden. Personer som kan vara lämpliga i nätverket är informella ledare med ett stort personligt nätverk i organisationen, personer med lång erfarenhet inom en viss funktion, eller medarbetare som är ambitiösa, framåttänkande och kan engagera andra. Det är dock viktigt att säkra att nyckelpersonerna har tillräckligt med stöd från ledningen för att dels skapa trygghet i rollen, dels för att säkra mandat och tillräckligt med resurser för att utföra arbetet i praktiken.
Målgruppsanpassa aktiviteter utifrån drivkrafter i organisationen
Ett klassiskt verktyg tidigt i förändringsledningsarbetet är att göra en målgruppsanalys och påverkansanalys för att förstå förändringen i grunden och de organisatoriska förutsättningarna. Insikterna från dessa utgör grunden för att arbeta strategiskt med projektaktiviteter där involvering utanför projektteamet krävs, men är också en förutsättning för att kunna målgruppsanpassa kommunikationen och nå ut till kärnintressenter på bästa sätt. Utöver kommunikation i form av innehållet som ska framföras behöver tidpunkt, kanalval, avsändare och intresse tas hänsyn till. Dessa är alla exempel på komponenter som påverkar mottagligheten lika väl som möjligheten att trigga igång ett intresse och engagemang hos målgruppen.
Ett sätt att målgruppsanpassa kommunikationen är att utgå från personas – dvs. egenskaper såsom beteenden, intressen och behov hos grupper snarare än arbetsuppgiften – för att tilltala målgruppen eller individens drivkrafter att agera eller ta till sig information. Ett exempel på en sådan anpassning är att dela samma budskap i olika format, exempelvis anpassa fokus på siffror, grafiskt i bild eller kreativt i film utifrån mottagarens persona. Det är också viktigt att ha en förståelse för hur olika roller samspelar i form av ansvarsområden och uppgifter, eftersom det ger en indikation på vad man kan förvänta sig och vilka triggers som kan användas i olika sammanhang.
Förstå organisationen och kulturen för att utveckla befintliga strukturer
Sist men inte minst är en förutsättning för att lyckas i förändringsresan att bygga vidare på och utveckla utifrån de strukturer som redan finns, annars kan förändringsarbetet drabbas av onödigt motstånd. Projektarbetet är oftast inte högst upp på allas agenda och det är viktigt att ha respekt för medarbetares tid och fokus på deras dagliga arbetsuppgifter. Istället för att sätta upp helt nya forum som endast är till för den förändring projektet ska driva, bör verksamheten inventera var medarbetare normalt vänder sig för att få viktig information och vilka kanaler som redan är etablerade. Att dessutom ha en bild av vilka initiativ som pågått tidigare eller pågår parallellt kan förklara en del av förändringsmotståndet, samtidigt som det också är en möjlighet att exempelvis ta draghjälp från ett annat projekt som redan har etablerat vissa forum.
Varje organisation och kultur har sina unika förutsättningar för att driva förändringsprojekt, det är därför viktigt att förstå organisationen och medarbetarnas förutsättningar att ta sig an och bidra till förändringsresan. Hur drivs utveckling internt och hur mycket involveras medarbetarna överlag? Hur ser organisationsstrukturen ut och hur ser hierarkin ut i praktiken? Att ta hänsyn till dessa dimensioner i förändringsledningsarbetet ökar också sannolikheten att lyckas i förändringsarbetet och att strukturerna bibehålls i praktiken även efter att projektet har avslutats.
På Centigo har vi lång erfarenhet av förändringsledning i tvärfunktionella projekt i både stora och internationella organisationer. Vill du veta mer om Centigos erbjudande Effektdriven förändringsledning, där ägarskap och långsiktighet står i centrum, kontakta Tanima Szilassy.
