Som nyexaminerad masterstudent på arbetsmarknaden kan det ibland vara svårt att navigera i djungeln bland alla nya begrepp och buzzord. Troligtvis har vi lärt oss fler ord under dessa första månader som yrkessamma än på engelskalektionerna på mellanstadiet. En av dessa termer som man konstant stöter på i korridorerna på Centigo är ordet strukturkapital. För den gemene konsulten betyder strukturkapital vanligtvis referens-case, powerpointmallar och Excel-snurror. Helt enkelt tidigare arbete och “kunskapshalvfabrikat” som skapar effektivitet i specifika delar av projekt för att slippa återuppfinna hjulet igen. Vi hoppas att denna text skall inspirera dig som läsare att bredda din bild av strukturkapital och se det som en del av en verksamhets totala kunskapsinfrastruktur med andra vinningar än effektivitet att hämta.
Strukturkapital och nätverk – två polariteter
Ingen som läser detta blogginlägg har nog missat att Centigo är en nätverksorganisation. Det betyder i praktiken att man jobbar utanför hierarkiska arbetsstrukturer och processer där man själv är fri att styra sin karriär i den riktning man själv vill med hjälp av en grupp otroligt kompetenta människor. Däremot är det rimligt att anta att just avsaknaden av rigida strukturer gör det svårare att styra enligt gemensamma arbetsprocesser där man skapar och förvaltar strukturkapital. En nätverksorganisation är i grund och botten en konstellation av personer som jobbar efter att uppfylla ett gemensamt syfte där individen står i centrum och till en större utsträckning tar ansvar för sin egen leverans kontra en traditionell verksamhet med vertikal rapportering till linjechefer.
Vi har under våren dedikerat vårt masterprojekt till att undersöka svårigheter med att bygga strukturkapital i en sådan organisation, med ett speciellt fokus på Centigo. Vi har sett att nätverksorganisationen i sig själv är en polaritet till att strategiskt arbeta med strukturkapital, att avsaknaden av rigida gemensamma processer gör det svårare att skapa långsiktigt förvaltat strukturkapital samt att styrning via incitament kan få motsatt effekt på uppbyggnad och förvaltning av strukturkapital. Dessutom har vi sett att begreppet strukturkapital i sig själv till stor del är misstolkat inom konsultvärlden där det finns orealiserade nyttor att hämta genom att titta under huven och approchera begreppet på ett annat sätt.
Mer än bara effektivitet
Inom forskning är termen strukturkapital ett viktigt begrepp inom kunskapsstyrning och refererar till en verksamhets intellektuella kapital som blir kvar efter att de anställda har gått hem för dagen. Med andra ord så står det i kontrast till humankapital vilket refererar till den kunskap som besitts av medarbetare som per definition inte ägs av organisation utan hyrs in mot kompensation av lön. I en kunskapsorganisation, som Centigo, ligger värdet i det man producerar inbäddat bland verksamhetens medarbetare i den kunskap de besitter och reproducerar i interaktioner mellan varandra.
Ett fritt flödande humankapital, som inte hålls tillbaka av dokumentation och strukturer gör att man snabbt kan agera på möjligheter på marknaden men medför också att kunskapen inte institutionaliseras till verksamheten. På Centigo som har ett individbetonat förhållningssätt finns därför risk att kunskap försvinner ut genom dörren när medarbetare lämnar. Genom att organisera sig själv tydligare i kunskapsdomäner, där kunskap institutionaliseras genom att organisera flertalet individer runt ett kompetensområde kopplat till marknadsbehov kan man som verksamhet vara trygg i att kunskapen stannar när medarbetare lämnar. Strukturkapital från detta synsätt refererar alltså till institutionaliseringen av kunskap från individ till verksamhet och går mycket längre än vad konsulter ser som effektivisering av specifika arbetsuppgifter.
Det andra sättet som strukturkapital benämns inom forskning är att det skapar en kunskapsinfrastruktur. Kort och gott så är det ett sätt att på strategisk nivå bygga högkvalitativa angreppssätt och leveransmodeller där man kan höja nivån på projekt genom att i högre utsträckning få in senior kompetens i återkommande typer av projekt. För att vara lite akademisk brukar man säga att strukturkapital är vägen humankapitalet vandrar. På så sätt ser man till att juniora konsulter kan addera ännu mer värde i sina kundprojekt när det finns genomarbetade leveransmodeller att utgå från, som går längre än att se strukturkapital som effektivitetshöjande i specifika uppgifter.
Utmaningar på Centigo
När det kommer till det nätverks- och individbaserade arbetssättet på Centigo fann vårt masterprojekt att strukturkapital är inbäddat i nätverket. Det vill säga att effekterna av att institutionalisera kunskap eller skapa kunskapsinfrastruktur för medarbetare är svårrealiserade när individ sätts framför gemensamma strukturer. Fraser som ”Jag har mitt eget strukturkapital” och ”för att få tag på strukturkapital frågar jag runt i nätverket” står i stor kontrast till definitionen att strukturkapital är institutionaliserad verksamhetskunskap. Det är en svårbalanserad väg att vandra där man skördar frukten av allt en nätverksbaserad organisation har att erbjuda i agilitet, frihet och ambitionsdriv där man samtidigt skapar styrande strukturer för hur man gemensamt förvaltar verksamhetens kunskapsbank. Dessutom kräver en nätverksorganisation andra styrstrukturer till skillnad från mer traditionella verksamheter där det operationella kopplas ihop mot det strategiska med KPIer och chefsstrukturer. På Centigo har detta gjorts med incitament där det är utmanande att på förhand förutse vilket beteende de driver.
I vårt projekt såg vi att vissa av de kortsiktiga ekonomiska incitament som finns står i kontrast till byggandet och förvaltandet av strukturkapital, då de belönar ett mer säljbaserat beteende. Precis som andra konsultfirmor är Centigos dominerande mätetal försäljning, marginal och effektivitet via beläggningsgrad, där den bakomliggande organisationen är utformad för att maximera antalet konsulter i uppdrag, men att kortsiktigt jaga svarta siffror kan ha sitt pris längre ner på vägen. Innovation handlar i grund och botten om att balansera kortsiktig lönsamhet med långsiktig och hållbar tillväxt. Vi vågar efter vår fem månader långa forskningsstudie hävda att för att växa nätverket ännu större där man samtidigt höjer kvalitén på leveranserna kommer det att krävas att man inkluderar en kraftfullare kunskapsdimension i organisationen, där kunskap på ett långsiktigt sätt institutionaliseras inom nätverket.
Vi är väldigt glada av att våra insikter har belyst den balansgång som Centigo står inför, att kunna växa nätverket på ett sätt som gör att organisationsstrukturen och ett kontinuerligt arbete runt strukturkapital inte hamnar i polariteter, utan tillåts samexistera. Extra roligt känns det därför att Centigo nu aktivt arbetar med frågan där man ser över organisationsstrukturen, verksamhetsstyrningen och ansvarsfördelningen på ett sätt som säkerhetsställer ett starkt strukturkapital samtidigt som man behåller den höga graden av autonomi och låg centralstyrning.
Om författarna: Hugo Söderberg arbetar som managementkonsult på Centigo och Björn Porlein startar efter sommaren sin anställning vid Svenska Handelskammaren i Washington. De är bägge före detta mastersstudenter på utbildningen “Innovation & Industrial Management” vid Handelshögskolan i Göteborg.
Hugo Söderberg & Björn Porlein
