Världen är mer föränderlig och oförutsägbar än någonsin och behovet av en agil och dynamisk ekonomi- och verksamhetsstyrning blir allt större för fler och fler organisationer som vill skapa verkligt värde för sina intressenter. Men hur gör vi rent konkret för att få en strategiskt fokuserad och ändamålsenlig styrning? I den här bloggen berättar Eva-Lotta Allegri och Mattias Jansson om varför det här är viktigt att prata om just nu, och ger förslag på hur och vad du kan göra när du vill testa en annan väg för att skapa mer värde för varje skattekrona.
Traditionell budgetering
Att budgetera på traditionellt vis och följa upp om det blir som planerat har visat sig fungera allt sämre för organisationer som vill vara agila och snabbt kunna anpassa sig till nya situationer. Den traditionella modellen som används av flertalet idag är sällan strategiskt fokuserad och leder därför inte till de resultat som offentlig sektor förväntas att leverera av invånare och företagare.
Den kritik vi ofta hör mot traditionell budgetering:
1. Saknar långsiktigt strategiskt fokus och leder därför alltför ofta till motsatt effekt. Målsättningen tenderar att luta mer mot att reducera kostnader än att skapa värde.
2. Helheten stämmer inte överens med de enskilda delarna och prioriteringar blir inte faktabaserade.
3. Utgår från hur verksamheten är organiserad och främjar inte tvärfunktionella samarbeten.
4. Uppmuntrar till beteenden som inte alltid går hand i hand med den fokuserade riktningen för hela organisationen, eget intresse går framför helheten.
5. Begränsar organisationens möjligheter till agil utveckling och att göra snabba förflyttningar när nya behov uppstår.
6. Budgetarbetet blir mycket av en gissningslek som inte baseras på välgrundade fakta.
7. Framställs årligen och inte utifrån hur det verkliga behovet ser ut för att kunna mäta och följa upp mot målen.
8. Modellerna som används är ofta komplexa, svåra att förstå och tar för mycket tid i anspråk som skulle kunna användas till värdeskapande för de kommunen finns till för.
9. Fokus på kontroll, inte distribuerat ansvar som mäts och följs upp stegvis, avgränsat och cirkulärt.
10. Får medarbetare att känna sig omotiverade och bidrar inte till att frigöra medarbetarkraften i organisationen. Skapar inte rätt förutsättningar för medarbetare att nå sin fulla potential.
Finns det behov av ett förändrat tankesätt i offentlig sektor? Vilka fördelar finns det med att gå från traditionell budgetering till en mer strategisk och situationsanpassad styrning? Framför allt blir frågeställningen en helt annan där fokus på att göra rätt saker och resurser kan riktas i enlighet med den politiska visionen och målen.
Agil ekonomi- och verksamhetsstyrning
En agil verksamhet som kan anpassas snabbt och effektivt efter nya behov behöver ett annat sätt att mäta och följa upp verksamheten - ett sätt som fokuserar mer på resultat än den budget man har. Konsekvenser av nuvarande budgetstyrning medför allt som oftast att verksamheter gör slut på sina avsatta medel i slutet av året för att vara säkra på att de får åtminstone samma budget nästa år. Det är inte en värdeskapande styrning av skattemedel. Det finns behov av att skapa en organisation som är spänstig, har dynamik i styrningen och momentum i förflyttningen. Det kräver att organisationen vågar utvecklas genom systematisk intressentdialog, omvärldsanalys och egna insikter. När vi är agila vet vi att vi ska göra något, men vi vet inte exakt vad vi ska göra. Det behöver vi nyfiket utforska.
Målet med en mer dynamisk och agil ekonomi- och verksamhetsstyrning är att hitta en balans mellan vad som ska uppnås och när, och sedan systematiskt följa upp resultat. Idag lägger många chefer och medarbetare i verksamheterna väldigt mycket administrativ tid på att följa upp budgeten utan att det för den skull skapar något verkligt värde för de som organisationen finns till för. För att mål- och resultatstyrning ska fungera i praktiken behöver verksamheten kopplas till ledningssystemet på ett tydligt sätt. Kopplingen sker i de tre dimensionerna strategi, planering och uppföljning. En styrning som sätter fokus på helheten med en tydlig gemensam riktning skapar högre motivation till att utveckla och förbättra verksamheten systematiskt. En organisation med ett helhetsperspektiv eftersträvar ett effektivt samspel mellan organisationens element och perspektiv. I kombination med en fokuserad riktning för utveckling så kan organisationen skapa ett långsiktigt perspektiv på sitt värdeskapande.
Från fast till rörlig planeringscykel
Det många inom offentlig sektor efterfrågar är hur man kan gå från traditionell budgetstyrning till en mer effektiv och resultatinriktad agil verksamhetsstyrning. Ett bra sätt att göra det är att jobba med prognoser på ett nytt sätt. Om man löpande följer upp och använder sig av prognoser, det vill säga skillnaden mellan vad vi vill ska hända och vad vi tror kommer att hända, så blir uppföljningen ett strategiskt styrverktyg och beslut om resursallokering kan fattas mer faktabaserat. En optimerad prognosprocess är inte alltid månatlig. Olika aktiviteter beroende på hur förutsägbara de är och hur viktiga de är, kräver olika tidshorisonter av prognosuppföljning för att vara verkligt värdeskapande. En bra tumregel är att du endast ska ”planera på den sikt du har”, en sikt som i komplexa verksamheter ofta ligger närmare ett kvartal än år. Att anpassa planeringshorisonten innebär därmed att kommuner i både verksamhets- och ekonomistyrningen går från fasta kalenderår till rullande kvartalsvisa planer och budgetar, vilka också omfattar de ambitioner som finns för de kommande kvartalen. De resurser som avsätts är med ett sådant arbetssätt helt tillgängliga för det närmaste kvartalet, men kan komma att justeras till nästa beroende på hur sikten förändrats. Detta ger en följsamhet i ekonomistyrningen, och möjlighet att fördela om resurserna som de årsvisa budgetarna saknar.
Från att få uppdrag till att åta sig arbetsuppgifter
Från det agila kommer att arbeta i korta sprinter, det vill säga att reducera komplexiteten och säkerställa att man inte förbrukar resurser i onödan utan att utvärdera lösningarna mot målgruppen. Det finns mycket att lära av de agila ramverken och modellerna. Lärdomar som kan tillämpas med framgång också i styrningen av den ordinarie linjeverksamheten. Många agila utvecklingsmodeller, exempelvis SAFe och SCRUM, bygger på att ett team plockar prioriterade uppgifter från en ”program backlog” till sin egen ”team backlog”. Hur många uppgifter de inkluderar till den aktuella sprinten avgörs av teamets egen uppskattning hur mycket de hinner med att genomföra. Att ett team på detta sätt tar på sig arbetsuppgifter utifrån sin gemensamma kapacitet i stället för att bli tilldelade uppgifter för att ”lösa det efter bästa förmåga” ökar både planernas tillförlitlighet och teamets motivation och ansvarstagande. Detta arbetssätt kan lätt appliceras även i ordinarie verksamhet. Då skulle vi kunna få mer tillförlitliga prognoser och värdeskapande utvecklingsprocesser.
Från att planera organisatoriskt till värdeskapande
En stor fördel med att med att bygga organisationen utifrån värdeströmmarna, på samma sätt som vid agil utveckling, är att man slipper problem med, och konflikter om, resursfördelning. Eftersom en värdeström kan liknas vid en egen verksamhet kan besluten tas i värdeströmmen, utan att hela organisationen behöver påverkas. Linjeorganisationen behöver därför anpassas utefter värdeströmmarna. Varje värdeflöde måste finansiera de människor och resurser som krävs för lösningar som levererar värde till den interna eller externa kunden. En värdeström är enkelt uttryckt de arbetsuppgifter som krävs för att vidareutveckla en samling produkter och tjänster som hänger ihop och som krävs för att leverera värde. Ett exempel skulle kunna vara att en del av arbetet görs i veckomöten mellan utvecklarna och produktledarna, baserat på värdeströmmar, och månadsvisa möten i vilka de olika värdeströmmarna koordineras. På det sättet sprids det agila arbetssättet uppåt i organisationen.
Det agila arbetssättet skapar en organisation som möjliggör ett distribuerat ledarskap genom fokus på ansvar, vilket i sin tur ger ett ledarskap med full effekt där alla medarbetare får förutsättningar att utvecklas och nå sin fulla potential och kan bidra till organisationens framgång.
Hur går agil verksamhetsstyrning ihop med en politisk styrning?
I kommunallagen står det att kommuner och regioner behöver ha en budget, men det står inget om hur den ska se ut. Det innebär att det finns en stor frihet att utveckla hur de här processerna ska se ut. En av utmaningarna i offentlig sektor som vi på Centigo ser är att man inte får styrning, ledning och organisering att hänga ihop för att bli värdeskapande. För att agil verksamhetsstyrning ska fungera i praktiken behöver styrningen kopplas till den politiska styrningen på ett tydligt sätt. Kopplingen sker i de tre dimensionerna strategi, planering och uppföljning. För att ha en ändamålsenlig styrning, ledning och organisering så behöver det finnas en tydlighet i vem som ska göra vad för att skapa verksamhetsnytta inom de styrande principer som finns. Det behövs också styrdokument som visar vilka mål som ska uppnås, en strategi som beskriver hur målen ska uppnås som kontinuerligt utvecklas och revideras givet omvärlds- och invärldsförändringar och nya politiska uppdrag. Det kan till exempel göras i mål och budget.
En ändamålsenlig uppföljning förutsätter en strategi med effektmått för uppföljning av mål och konkretisering av prioriterade mål, en plan på vad som ska genomföras och när av respektive nämnd, samt strategisk uppföljning av mål och prioriteringar. Det kan till exempel göras i samband med tertial och årsbokslut. Sammanställ resultat från uppföljning, omvärld- och invärldsanalys och bedöm strategins aktualitet utifrån omvärld, invärld och uppföljning och dra lärdomar om vad som fungerar och inte fungerar samt identifiera nya förslag på strategiska vägval. Genom att skära bort styrsignaler, satsa på tillit och paketera om styrningen i logiska mönster anpassade för mottagarens behov kommer styrförmågan och medskapandet att öka i organisationen. Det är viktigt att tänka på att mål- och resultatstyrningen siktar på olika nivåer i organisationen. De förtroendevalda behöver få övergripande styrningsmöjligheter och den mer detaljerade styrningen bör ske i verksamheten.
Med värdet i fokus
Om en organisation vill gå från en traditionell budgetstyrning till en strategisk och ändamålsenlig styrning så behövs ett annat sätt att tänka och förhålla sig till den obligatoriska budgetprocessen. För att lyckas med en mer dynamisk och agil ekonomi- och verksamhetsstyrning behövs en tydlig målstruktur både för organisationen som helhet och för enskilda verksamheter. För att kunna arbeta mot mål måste man kunna mäta vart man är på väg. De indikatorer som används för måluppfyllelse uppdateras ibland enbart årligen – och då med en stor eftersläpning. Att hitta indikatorer som fokuserar på effekt gör att man löpande kan följa upp, för att se om genomförda insatser styr verksamheten mot målen, är en faktor som är viktig. Men målen måste vara ändamålsenliga och indikatorerna kan inte vara för många.
Vill du veta mer om hur du kan jobba med agil målstyrning och resultat i stället för, eller som komplement till, traditionell budgetering? Vi på Centigo kan bidra med metoder och verktyg som ser till att ni lyckas. Tillsammans med ledningsgrupper och med involvering av medarbetarna kan vi hjälpa er att sätta en tydlig, välförankrad strategi för hela organisationen baserat på omvärldens utveckling och de interna styrkorna. Vi inspirerar och utmanar våra kunder att utveckla ett nytänkande och agilt förhållningssätt som ger förutsättningar till att bli uthålligt framgångsrika i en föränderlig värld. Nå hållbara resultat, kontakta oss på Centigo! Vi hjälper dig bli smartare och mer kostnadseffektiva så att du kan skapa maximalt värde för varje skattekrona.
Eva-Lotta Allegri
Tel: 072-144 73 11
E-post: evalotta.allegri@centigo.se
Mattias Jansson
Mattias Jansson gick hastigt bort 2022-10-15 i en tragisk olycka. Blogginlägget skrev han klart veckan innan, tillsammans med Eva-Lotta Allegri. Vi har beslutat att publicera inlägget postumt för att hylla och visa vår respekt till Mattias och hans stora engagemang att göra offentlig sektor än bättre. Vi tackar Mattias för hans oerhörda kunskap och kompetens som han gärna och frikostigt delade med sig av till kunder och kollegor. Han saknas oss.
