Det är ingen direkt världsnyhet att många företag vill jobba mer agilt. Stora investeringar görs för att transformeras till att bli mer snabbrörliga och flexibla som svar på att förändringstakten i omvärlden ökar. Men agil är ingenting vi blir genom en transformation och en projektledd förändringsresa – det är något vi konstant måste jobba med att vara och utmana oss själva att utvecklas som. Vi behöver alla förstå vilka krav det ställer på oss som företag, ledare och medarbetare och på vårt gemensamma förändringsarbete.
Nu ska sägas att jag själv inte alls är någon expert på agila arbetssätt och metoder. Däremot har jag tio års erfarenhet av att jobba med förändringsledning som konsult, vilket jag har gjort på många av Sveriges mest fantastiska företag. Dessutom har jag under dessa tio år vuxit upp i Centigo som för snart 20 år sedan faktiskt skapades som en agil organisation, långt före sin tid. Och mina erfarenheter har, lyckligtvis, också bidragit med en del insikter kring det här med agilitet.
VAD KRÄVS FÖR ATT FÅ KALLA SIG AGIL?
Vi får nog börja med att prata om vad det är att vara agil, för det är skillnad på att vara agil och att göra agilt. Låt oss kika på tre lager att resonera utifrån.
- Agilt är ett förhållningssätt – det är ett sätt att förhålla sig till förändring, problemlösning och inte minst till andra människor. Det innebär att du agerar utifrån vissa övertygelser som går i linje med att du är ödmjuk för att världen är svår att förutspå, och att lösningar växer fram i samarbete med andra.
- Agilt ledarskap skiljer sig avsevärt mot traditionella chefsroller. Fokus i agila miljöer är att coacha, inspirera och lyfta fram helheten för dina medarbetare eller teammedlemmar. Som ledare i en agil organisation ansvarar du för att skapa förutsättningar för andra att agera, resonera, samverka och fatta beslut. Det agila ledarskapet förstärker och skapar förutsättningar för ett agilt förhållningssätt.
- Agila arbetssätt är sedan hur vi tillsammans väljer att omsätta vårt agila förhållningssätt och ledarskap i praktiken. Ofta handlar det om att välja ut vissa agila metodiker att utgå ifrån, såsom SAFe, Scrum eller Lean.
Man brukar enkelt säga att om man jobbar med agila arbetssätt på ett strategiskt, strukturerat och bra sätt så gör man agilt. Men för att vara agil behöver det agila förhållningssättet genomsyra allt ni gör och hur ni agerar inom bolaget. Och den här skillnaden är påtaglig när man som konsult ser hur olika organisationer agerar i sin vardag, där förhållningssätt och ledarskap är en färskvara som kräver fokus och förändringsledning. Jag tänkte därför dela med mig av några reflektioner och insikter kring vad jag har identifierat som viktiga möjliggörare för er som vill jobba agilt men framförallt för er som vill vara mer agila.
- AGILT FÖRHÅLLNINGSSÄTT OCH LEDARSKAP TAR ER LÅNGT
Det går att kamma hem många fördelar med de agila övertygelserna utan att implementera en specifik agil metodik. Centigo skapades helt med ambitionen att vara snabbrörliga, kunna agera fort på nya förutsättningar och möjligheter och ha nära till beslut. Att skapa värde för både kunder och medarbetare har stått i yttersta fokus.
Vi har inga, eller få, övergripande agila arbetssätt. Sen utforskar vi ständigt nya metoder inom olika team och grupperingar men det är sällan vi vill välja ett bästa sätt för alla – för då väljer vi ju bort annat och anpassar oss till vald process eller metodik. Jag vill trots detta kalla oss agila då vi är värderingsstyrda, fokuserar på att skapa värde utifrån rådande förutsättningar, har en hög transparens och har en låg tröskel för att testa nya vägar att skapa värde.
- AKTIV FÖRÄNDRINGSLEDNING ÄR EN FÖRUTSÄTTNING FÖR AGIL FRAMGÅNG
Ja, här måste först nämnas att det är uppenbart att just förändringsledning är ett ord som nog kan må bra av att omarbetas, då det inte alls handlar om att leda förändring utan återigen om att skapa förutsättningar att agera enligt agila förhållningssätt. Men för enkelhetens skull behåller vi ordet tills någon teoretiker introducerar något bättre gångbart.
De senaste åren har jag som konsult fått följa en stor kund i deras resa mot agilitet. De har jobbat hårt och dedikerat med förståelsen för alla de tre lagren och de har lagt stort engagemang på stöttning till verksamheten inför den agila omställningen. Deras ambitioner och genomförandrekraft har varit imponerande och jag är övertygad om att de kommer fortsätta utvecklas och vara enormt framgångsrika även i denna uppställning.
Vad som däremot är tydligt är att det starka engagemanget och insatserna som fanns vid lanseringen, då stor vikt lades vid att etablera förhållningssätt och ledarskap, senare förutsätts leva vidare utan att aktivt arbeta med det mot samma stora grupp. Min upplevelse är dock att man på grund av detta tappar möjligheter att förstärka och till fullo nyttja de agila styrkorna i verksamheten. Det agila ledarskapet och förhållningssättet hänger inte med i samma utvecklingstakt som arbetssätten och leveranserna, vilket gör att det blir ett glapp mellan utveckling och effekthemtagning i den operativa verksamheten.
Långsiktigt ägarskap och verksamhetsöverskridande ansvar för förändringsledning tycks hamna mellan stolarna i en tilltro till att självstyrande team och arbetssätt ska fånga upp den typen av behov. Men det behövs en övergripande förändringsledningsstrategi i ryggen. Kanske kommer det lösa sig på sikt för problematiken börjar diskuteras, men jag kan tydligt se att effekterna av att arbeta agilt skulle bli större om man hade en mer aktiv och kontinuerlig strategi för att utveckla både förhållningssätt och ledarskap.
- MÖJLIGGÖR OCH UPPMUNTRA NÄTVERK
Att vara ett nätverksbaserat företag har varit en av de viktigaste ingredienserna hos oss på Centigo och jag ser att behovet av att få förutsättningar till detta ökar, framförallt i organisationer som vill vara agila. Idéer och lösningar skapas i samverkan med andra. Det är lätt att begränsa sig till de team eller produktområden du tillhör, men det är genom aktiva nätverk och forum som medarbetare ges möjlighet att hitta större synergier, dela erfarenheter och förstå prioriteringar mot en helhetsbild. En nätverkskultur gör också att fler individer ofta naturligt engageras i de initiativ en individ vill driva. Du har säkert hört uttrycket ”People who write the plan, don’t fight the plan” och chansen att få med sig engagerade sponsorer eller nya teammedlemmar ökar givetvis vid dialoger och samarbeten som bygger på gemensamma ambitioner.
- FIRA!
I agil verksamhet skapas nya initiativ och lösningar ofta på daglig basis. Små aktiviteter kan skapa stort värde och jag ser ofta att bara stora initiativ uppmärksammas, men det är viktigt för motivationen att även mindre lösningar och effekter sätts i större sammanhang. Visa hur mycket ni åstadkommer tillsammans och fokusera på de gemensamma effekterna. Fira med jämna mellanrum i storgrupp och belys alla fyrverkerier som har skapats sedan sist.
AVSLUTNINGSVIS
Det är otvivelaktigt så att de agila arbetssätt som används inom bolag påverkar många dimensioner såsom effektivitet, kreativitet, samarbete och roller. De ger oss möjligheter att göra agilt – hur vi får saker gjorda. Att vara agil handlar mer om vilka vi är. Hur vi uppfattar oss själva och hur vi agerar. Så för att vara agil och på riktigt kunna svara på förändringar i omvärlden eller vara den aktör som driver förändringen framåt, behöver du framförallt se styrkan i agilt förhållningssätt och ledarskap. Båda dessa komponenter behöver hanteras metodiskt och kräver en aktiv förändringsledning för upprätthållas och konstant utvecklas utifrån nya insikter.
